当前位置:主页 > E生活吧 >EZTABLE陈翰林:创业十年,让我重新认识自己>内容

EZTABLE陈翰林:创业十年,让我重新认识自己

2020-06-06 23:27 来源于:shenmy 我要评论(263)

EZTABLE陈翰林:创业十年,让我重新认识自己

2008 年成立、台湾最大的餐厅订位平台 EZTABLE,一直是台湾最受期待的新创之一。2012 年,由提出破坏式创新理论的哈佛大学商学院教授 Clayton Christensen 所创立的基金  Disruptive Innovation Fund,宣布投资 EZTABLE 125 万美元,这是 Christensen 在亚洲的第一个投资案,一时传为佳话。

但 EZTABLE 随后展开的国际拓展,在多次进军不同国家与地区的过程中,却远不如创业初期顺遂。直到两年前,创办人 Alex 陈翰林抱着破釜沈舟的决心,将重心迁往印尼雅加达,并自己也搬到当地驻点,最后决定砍掉在台湾成功的餐厅订位业务,改为替品牌客户经营会员卡,并提供折扣优惠等服务给消费者,品牌也重新命名为 aFamily,才找到 Product-Market Fit,上线短短一年,aFamily 已有超过 30 家品牌客户、付费会员达到 1.2 万。同时间,台湾业绩也换挡加速,预计今年可再增加 1,000 家餐厅客户,展望未来,内部预估台湾业绩还有二十倍的成长空间。

EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友、AppWorks Funds 投资案,在创业之前,陈翰林毕业于美国加州大学洛杉矶分校应用数学精算系,曾任职 WesCorp 基金风险分析师、Deutsche Bank 德意志银行债券分析师。回顾创业至今的岁月,陈翰林有哪些收穫与经验?又因为哪些原因,让 EZTABLE 在台湾与印尼,都能够缴出好成绩?以下是我与 Alex 对谈的重点整理:

创业就像进赌场,要赌就要赌大的

Q: EZTABLE 创业至今已超过十年,当初是什幺原因决定海外布局?又是哪些因缘际会选择了印尼?

A: 在创业之前,因为我是在美国唸书与工作,打从我决定回亚洲创业,台湾对我来说就只是第一站。EZTABLE 跨出台湾早就不是新鲜事了,这件事情一直没有中断,我们在这上面缴的学费、累积的经验,真的是一篇血泪史。

在 2012 年完成 A 轮募资我们就去上海了,一年后退出,2015 年完成 B 轮后,又开始海外布局。那时候感觉自己很厉害,但其实就是乱、不成熟,我们在同时间开了香港、曼谷、雅加达、吉隆坡四条战线,最后只留下雅加达。所以印尼不是我们走出海外的第一步,比较像是国际拓展血泪史的最后一个据点,这样东南亚绕了一圈后发现,印尼其实是最有希望的市场。

Q: 看好印尼的理由是什幺?

A: 纯粹就是因为市场大。对于创业,我后来体会到一件事情,就是要做可以规模化的 Business,白话文叫做「要干,就要干大票的」。如果把创业看成一场赌局、创业者是赌徒了话,既然进了赌场,我就是要赌大的。

会这幺想,其中一个原因是我曾在投资银行工作,对我来说,创业有很大的机会成本,如果只赌小的,那我应该继续待在投行,根本就不要出来创业。一开始创业,我就告诉自己,我就是要做一个品牌,进而成为一家有影响力的企业,在与内部团队开会或分享时,我也会不断强调这件事情。我希望我们不只是影响台湾人的生活,而是在世界各地带来影响,就像星巴克这样的大品牌一样,它的咖啡在全世界每天都有人在喝,这一直是我创业的初衷,而不是慢慢产生的想法。只是一直以来在实践上遇到很多挑战,没有想像中那幺顺利。

Q: 创业至今,有改变你对这件事的想法吗?还是更强化了你的想法?

A: 没有改变,但是我知道,创业十年给我的感受,是这件事情的目标不变,但是我要更有耐心、更有方法去达成这个目标。

长期以来,我的偶像是 Amazon 创办人 Jeff Bezos。他也是怀抱一个远大梦想,但他愿意花二十年的时间,去一步一步规划来达成。这是我过去比较缺乏的,过去有一点好高骛远,儘管拥有让人振奋的梦想,但其实太过急躁,有点像是进了赌场,我就想一次赌一把大的,现在我会觉得,该先做的是练好赌技,练到跟赌神一样,然后再去赌那个大的。

这其实是一个训练的过程。过去的我太忽略了,不管是对我个人或者是团队,我以前常常是晚上梦到,隔天就会想要让它发生,现在我学会要比较有耐心。

Q: 在企业内部运作上,你如何变得更有耐心?

A: 最明显的改变,是我的脾气变好了。某个程度上,我认为我是年少得志,因为我 25 岁就创业,在很短的时间拿到创投的钱,然后被台湾的主流媒体报导多次,那时以为自己很厉害,所以很没有耐心。人一旦没有耐心,就会看一些事情不顺眼,会觉得「你怎幺动作这幺慢」、「你怎幺这幺不灵光」⋯⋯,我那时真的很不好相处。

这会影响到我跟团队之间的默契与化学变化,让大家遭受太多没必要的压力。后来我意识到,如果我的心态是如此浮躁,其实团队是没有办法做事的。这当然也可能是我现在 37 岁了,男性荷尔蒙没那幺多,所以比较懂得修身养性,会知道需要时间让事情发生,那需要时间的时候,我就会去买杯饮料、买些零食,很悠闲的吃,尽量为我也为团队创造更多时间。

我以前是同时间 15、 20 个人 Report 给我,开会大概超过 10 分钟就变得没耐心,觉得「你在讲废话吗?」但我现在知道必须尽量给团队空间与时间,我觉得这是我最大的改变。

周处除三害,除掉那个没耐心的自己

Q: 你是什幺时候开始意识到需要改变?有吃过什幺苦头?

A: 因为我见到了棺材。对照对自己创业的期待,以及 EZTABLE 初期的状况,我当时觉得每年业绩翻个三、五倍很正常,但忽然之间成长变缓了,我发现照原来的方式,弄了半天就只是一家普通的中小企业,再也上不去了,没有办法变成一个全球知名、有影响力的品牌,对我这种人来说,这真的就是棺材了,我太享受过去每年翻几倍的成长,但后来成长变缓了,对我来说真的太痛苦了,比碰到什幺问题无法解决还痛苦。

这过程有点像是「周处除三害」的故事。面对成长趋缓,一开始,一定是认为有什幺鬼怪?最后有一天发现,原来造成趋缓的原因,就是我自己带领团队的方式不够有章法,这对我是一个看到结果,然后去沈澱反思的过程。

Q: 诚实面对自己并不容易,尤其是创业者,不太可能有同事「敢」来提醒你这件事,这个阶段你怎幺走过来的?

A: 我很庆幸,这一路上都有很多很强的 Mentors 陪着我,给我很棒的建议。但真正的问题,是既然有很棒的建议,为什幺我后来才体会?因为我 Ego太强,很多建议我听不进去。

现在想起来,还觉得有点不好意思。当初 Dr. Christensen 来台湾时跟我一起吃饭,告诫了我很多事情,我就是没有听进去。他跟我说:「Alex!我在哈佛商学院教书,国际拓展有几件事情若不注意,即使像 Google、IBM 这样的大公司都会失败,所以要很小心。」我听完,心里就在想:「我们的情况不同,他们错不代表我也会错啊!」或是也有 Mentor 给我的建议,我也是想说:「餐厅你懂什幺?你有跑过餐厅吗?」我常常就是这样,不愿意打开心胸听建议,人家一给建议我常常马上就觉得不屑。 

在印尼,将执行面放手给当地团队 

Q: 你这样的心态转变,对这两年搬去印尼、拓展当地市场,带来哪些不同的结果?

A: 我后来有整理出一个跨国企业管理架构,简单说,在我所处的产业进行国际拓展,策略要想办法自己产生,执行一定要交出去。这听起来很简单?错!超级难,很容易犯错,这是我缴了很多学费后融会贯通的精华。

很多企业在做国际拓展时,策略和执行都交出去不管,这会导致团队无法把事做好,变成一团乱;另一种,是不愿意放手,策略和执行都要一把抓,但结果就像我们过去那样很难成功。我后来理解,策略要抓、执行要放。

所以我们这几年在印尼的改变,是终于产生一个比较能看得清楚的策略,而非只是走马看花,或是沿用台湾策略。另一个则是执行面,我终于找到一个比较可靠的在地执行团队,这是我去印尼后的改变。

Q: 你们在印尼产生策略的过程是什幺?

A: 跟我当年在台湾一样。在台湾,创业初期,我就是天天自己跑餐厅,老闆就坐在我对面,然后陪他聊天,他可能会问我好不好吃,我就说「好好吃喔」,这是培养策略发想的过程。我后来在印尼也是这样,雅加达有很多购物中心,我在两个月内跑了约 50 家,就是坐下来观察商店与消费者的行为,然后把观察与想法随手记录下来,策略产生的过程很像创作,是来自于自己生活体验的观察。

Q: 最后促成你决定,在印尼与台湾採取不同商业策略的原因是什幺?

A: 其实这早该发生了。我们的国际拓展做得一直不够杀,成长数字始终出不来。过去没有那幺重视去找出原因,现在我都亲自到第一线,如果数字还出不来,我一定要自己去想原因,我才发现我们在台湾的模式,在印尼市场是无用的,目前印尼还没有餐厅订位的需求。

对我而言,如果都费了一番功夫出去,打造出来的商业模式,潜力却跟在台湾一样大甚至更小,那出去干嘛?所以既然出去,就一定要做更大的 Business。印尼的餐厅订位市场,我认为未来五年,不会有台湾大,那我神经病出去做一个比台湾还小的市场干嘛?我一定要另外选一个机会比台湾大的题目。

Q: 你等于是逼自己去找一个再度创业的题目,然后持续去调整?

A: 对,找创业题目绝对是持续调整。我过去两年比较低调,实际状况是一定得低调。过去这两年,情况很像在台湾刚创业时,差别只有心态不同。我在台湾创业前两年,每天只睡三小时,因为压力太大,现在比较好,心态比较成熟,但完全是用重新创业的角度在思考,中间我想过很多题目,就是让自己打开心胸去想:如果我今天要在印尼这个市场重新创业,什幺东西做出来的价值,比我原本在台湾的大?

我没有办法很细心去做管理,我就是个浪人。所以我去印尼是从 0 到 1 的阶段,比较适合我,没有什幺受限,做起来很开心。有位 Mentor 说我天生就是一个拓荒者,我后来发现这是好、也是不好,代表说我们这种人,必须知道什幺该放手,若不放手,反而会对企业管理产生疏漏,所以我还是一路做新的东西,如果真的做出来,就必须相信别人,放手给比我更好的人去接手管理日常营运,去把我的梦筑起来。

Q: 现阶段来说?EZTABLE 在台湾与印尼的业务 ,在概念上算两家企业吗?

A: 算是两个独立、有各自负责人的事业单位 。

Q: 有什幺属于同一家公司的 Synergy?

A: 2019 年还看不到,在 2020 年我会有一些想法。印尼的团队有开始在问,如果他们同时也想要有餐厅订位功能,能否和台湾这边合作?我说可以。那台湾市场会不会有像印尼那样的会员卡,我觉得不一定会有,但台湾一样可以做付费会员制,只是在此之前,现在还有很多更优先的工作没做好。

我一直到今天,都还在跟台湾团队说我要做付费会员。在现实上,我们资源有限,但想做的事还有很多,比如说我也一直很想做夜店订位,但就还没做。

Q: 你一直都处在这种「想做很多事」的状态?

A: 对!所以有时觉得做自己好累。我从小到大,就是看到什幺东西都会想去做,比如看到饮料,就会想要去开什幺样的饮料店。

Q: 对你来说,是否觉得从「0 到 1」比「从 1 到 100」难?

A: 不会,都很难。我有阵子的确这样觉得,但真的和我们台湾总经理做从 1 到 100 的事情,就觉得真的好难,里面很多问题都不容易解决。我现在觉得企业每个阶段都很难,从来没有简单的事。

Q: 在放手管理的过程中,你怎幺去检视团队的成果?

A: 我觉得这跟经营者的背景有关。我是念数学、投资银行出身的,所以基本上我就是看数字。

台湾的部分,我会看每个月的餐厅订位量有多少,这些产生了多少营收,再更细一点,我会看新旧用户的比例有多少。印尼也类似,但名称会不同,例如,新旧会员有多少、每个月产生多少新会员、带来多少营收、旧会员的续约状况。

重新认识自己的角色与价值

Q: 从你的经验,会不会觉得创业的过程,其实就是认识自己在这个 Business 里面,可以创造的价值以及扮演的角色?

A: 讲得太好了,完全就是这样,甚至可以说,我根本就是在创业中认识自己的人生。创业帮助我认识自己是谁,我觉得这是整个人生的改变,不只在经营企业这一块。

Q: EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友,又是 AppWorks 第一支创投基金的投资案,大家都称你「大师兄」。某种程度来说,这九年多来,EZTABLE 和 AppWorks 是一起长大的,你觉得在创业上,AppWorks 对你有哪些帮助?

A: 我觉得可以从归属感与同侪、创业募资与资源两个方向来说。第一个是归属感与同侪,就好像我是 UCLA 毕业的,只要校友们聚在一起,大家就会一起关心我们学校今年篮球、美式足球打得怎幺样?或是我在美国居住在 LA,所以我是彻底的湖人队球迷。

我觉得归属感非常重要,它是产生力量的来源。创业是一件非常寂寞的事情,即使有了归属感都还是很寂寞,但如果寂寞的创业过程中,还没有归属感的话,那真的非常痛苦、难熬,由 AppWorks Accelerator 毕业校友长年累积而来的创业者社群,让我们知道,我是从 AppWorks 出来的,我知道在寂寞或受挫折的时候,周遭的人也同样在寂寞、受挫折,我觉得是很重要的力量。

同样的,每次我回台湾,常会有一些其实我不太熟的 AppWorks 学弟学妹希望找我聊聊,互相交流创业的观察与经验,我都会尽量陪他们,并不是因为我特别喜欢对方或怎样,纯粹就因为我们都是这个社群的一份子。

第二个则是与创业募资或资源有关。刚创业还很小的时候,在外面不会有太多名声 ,这时如果背后有个牌子加持,帮助会非常大,这有点像是念好大学未必能学到比较多东西,但对找第一份工作有帮助。同样的道理,新创很多时候要做销售或 BD 时,对方第一次碰面,如果就知道是从 AppWorks 出来的团队,会有不小的帮助。

此外,我后来发现,新创募资时,如果投资人信赖 AppWorks 这个品牌,他最后决定要投资某个团队,其中一个原因,就是因为这个团队是从 AppWorks 出来或是 AppWorks 有投资。我可以很坦白地说,早期投资我们的股东,不管直接或间接,几乎都可归因于与 AppWorks 的关係。 

Q: 展望未来几年,除了印尼的业绩成长外,在台湾有什幺新计画?

A: 其实我原本对台湾的业绩,是抱着比较持平的态度。但是现在的台湾团队,非常值得我期待,让我有个想法,就是希望三年内,让台湾的 EZTABLE 可以 IPO,我已经很久没有喊这个目标了。

原本我对台湾的预期,是大概还有两倍的成长空间,但现在我觉得至少还有二十倍。这绝对有单独上市的可能性,这是经过很精密地财务计算后的数字。前一阵子,我们和日本的股东开了一整天的会,他们非常擅长做情报分析,包括他们社长和我们一起坐下来讨论,再加上现在台湾团队的能力与执行力,让我觉得这个目标有机会达成。

举例来说,我们今年在台湾,目标是再增加 1,000 家新餐厅客户,目前也都在进度上。直接一点说,我们过去十年,在台湾总共累积了 1,200 家餐厅客户,今年一年就可以再做 1,000 家新客户,让我认为台湾其实还处在早期的快速成长阶段,目前看起来再成长二十倍是有机会达到,虽然绝对不是一件简单的事情,但也一定不是天方夜谭。如果今天做财务分析,一家公司过去十年来拥有 1,200 家客户,但今年却可再增加 1,000 家,那我对这家公司未来的展望,一定要重新分析和设定。

我很感谢现在的台湾或印尼团队,可以让我做「陈董」而不是「陈经理」该做的事情。创办人一开始一定是凡事亲力亲为,连公司的垃圾袋都是我在换,但如果公司持续成长,就要扮演好自己的角色。我不用呼风唤雨事情一把做,不用每个人、每件事都跟我报告、等我决定,我体会到接下来十年,不管在台湾或印尼,我最重要的工作,就是为公司规划长期策略,然后去思考下一个阶段需要的人才、去找比我做得更好的人才加入,这一个很有趣的过程,我也在这过程中重新认识自己,让自己或公司都变得更好。

热门阅读
猜你喜欢
图文精选